La planta en la cuerda floja
Hace veinticinco años Nissan Motor Ibérica estaba en la cuerda floja. Siempre lo estaba. Rafael Boronat, entonces consejero delegado, me encargó un proyecto con un objetivo claro: evitar el cierre y conseguir nuevos modelos para fabricar en Zona Franca.
La idea era analizar el despliegue de objetivos, desde la estrategia general hasta el más pequeño de los proyectos que la apoyaban, y demostrar que la forma en que se habían fijado los objetivos, la forma en que se habían desplegado y el impacto de los proyectos eran consistentes con los ahorros de costes y las mejoras de productividad previstas para 2005. Los objetivos eran muy agresivos, pero cumplirlos mantendría a la planta en la senda de la competitividad y garantizaría el relevo del Nissan Terrano, entonces el principal vehículo fabricado en aquellas instalaciones. Carlos Ghosn, presidente de Nissan, tenía serias dudas.
Hoshin Kanri
El sistema de producción de Nissan, el NPW, integraba entre sus herramientas el Hoshin Kanri, un sistema de despliegue de objetivos concebido en Bridgestone a comienzos de los años sesenta y adoptado por Toyota a partir de 1963. Su propósito cabe en una pregunta:
¿Cómo conseguir que las prioridades de la dirección se conviertan en cambios reales y coordinados en toda la empresa?
Tres personas, tres meses y montañas de papel
La auditoría fue compleja. Partíamos de unos objetivos globales que debían traducirse en objetivos concretos para una fábrica que, por sus características, era un bicho raro dentro de la compañía: una planta flexible, con una estructura de costes muy distinta a la de las fábricas que producían series de 500.000 unidades del mismo vehículo, con las que se empeñaban en compararla.
El Hoshin estaba soportado al cien por cien en papel. La única forma de verificar cada cifra era revisar montañas de documentos enlazados en cascada unos con otros. Literalmente, empapelábamos las paredes de la sala en la que trabajábamos las tres personas del equipo dedicadas a la misión. Y en el fondo del sistema, docenas de proyectos con sus equipos, sus proyectos vinculados y corresponsables, sus impactos previstos y sus calendarios.
Tras tres meses de trabajo intenso preparamos nuestro informe sobre un sistema impecablemente mantenido; no he vuelto a ver nada parecido. Rafael Boronat se fue con él y un PowerPoint a Japón, a defender una fábrica de más de 3.000 trabajadores.
El Pathfinder llega a Barcelona
Rafael volvió de Japón con el objetivo cumplido. Había convencido a la altísima dirección: la fábrica siguió abierta y el sustituto del Terrano, el Pathfinder, empezó a fabricarse en Barcelona en febrero de 2005.
Yo me quedé hasta hoy con la copla del Hoshin Kanri y con una serie de aprendizajes.
Ocho aprendizajes
- El despliegue de objetivos debería ser un proceso gestionado como cualquier otro.
- Hacerlo bien exige un ejercicio de fuerza de voluntad que pocos están dispuestos a hacer. Eso explica por qué las empresas no cumplen ni el 40 % de sus objetivos estratégicos.
- A diferencia del resto de procesos, el de planificación estratégica no dispone de medios para ser gestionado. Es un proceso opaco, ineficiente y con grandes dificultades para cumplir lo que se le encomienda.
- La clave de la gestión está en actuar: que cada resultado sea consecuencia de actos concretos cuyo impacto conocemos de antemano.
- En el desarrollo y despliegue de la estrategia no existe tecnología que soporte el propio proceso. Todo el énfasis tecnológico está puesto en el ámbito operativo y en sus KPI.
- La estrategia se gestiona una vez al mes, con suerte, y solo si el comité de dirección no está ocupado con mil asuntos del día a día.
- En cuanto se sale del comité, se dedica muy poco tiempo a lo estratégico: como mucho, el 20 %. Las rutinas pueden con todo.
- Lo rutinario y lo estratégico acaban fusionados y pocos saben distinguirlos. En esa lucha por el poco tiempo disponible, la derrotada siempre es la estrategia.
Por qué existe Brainxia
Las cosas pueden cambiar gracias a la inteligencia artificial. Por eso hemos creado Brainxia: el primer sistema que integra IA en el desarrollo, el despliegue y la gestión de la planificación estratégica, desde la vigilancia del mercado y del entorno competitivo hasta la gestión de los proyectos que permiten cumplir los objetivos.
Un agente de IA hace hoy, de forma rutinaria, el trabajo que hace veinticinco años nos costó tres meses de esfuerzo a mí y a mi equipo. Y muchas cosas más.
Veinte años después, otra vez
La fábrica de Zona Franca siguió en marcha veinte años más. Rafael Boronat dejó Nissan y se retiró unos años después. Nunca perdimos el contacto: colaboré con él en Estampaciones Sabadell y en STA, y cuando se retiró se incorporó a WISE, la red de directivos sénior de Improva.
En 2020 me planteó el proyecto de reindustrialización de Nissan, por el que el Clúster de la Industria de Automoción nos ha premiado. Por segunda vez logramos mantener la fábrica en marcha; hoy la ocupa EBRO.
Parte del equipo de dirección de Rafael sigue trabajando conmigo. Han participado en el diseño de Brainxia, y algunos también como inversores.